cosmar kair

1.-Describa ampliamente en que consiste un sistema de manufactura de clase mundial (en liste 3 referencias que sustentan su descripcion).

sistema de manufactura de clase mundial.

La Manufactura de Clase Mundial no sólo supone un mejoramiento de la calidad de los productos, sino, además, una completa reestructuración de la organización, de las relaciones entre empleados y gerentes, y de los procesos de producción. A pesar de los buenos resultados que esta concepción del funcionamiento de las industria manufacturera ha tenido mundialmente (sobre todo en Japón, en donde el fenómeno se ha desarrollado con mayor vigor), su adopción ha sido más bien escasa por parte del mundo fabril.

La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en inglés “WCM”, se centra en la gerencia mixta (por contraposición a un grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz debrindar los recursos necesarios para una mejora continua.

Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la adopción de nuevos procedimientos y conceptos. El cambio presenta siempre ciertas dificultades; sin embargo, involucrar a los empleados que trabajan como dependientes, en los procesos de toma de decisión y de resolución de problemas, podría facilitar el panorama en este sentido. Mejorar no sólo supone una modernización de los equipos, sino aprovechar al máximo los recursos humanos.
La excelencia de la manufactura depende de:

1. Conocer el cliente.

2. Negociar eficientemente con los proveedores.

3. Reducir los errores en la producción.

4. Saber automatizar los procesos.

Referencia:

Hewlett-Packard
Compac
Toshiba
Sonny

2.- Defina el concepto one pice flow y explique ampliamente como se aplica en una empresa de clase mundial. (Enliste tres referencias que sustentan su descripción).

One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) la rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos.
2) cortos tiempos de producción.
3) reducir el material y costos de inventario.
4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problema:

*los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
*los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.
*permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

3.- Defina el concepto one touch y explique ampliamente como se aplica en una empresa de clase mundial. (Enliste tres referencias que sustentan su descripción).

Una filosofía de manufactura que soporta el movimiento del producto de una estación de trabajo a la siguiente - una pieza por vez – sin permitir que aumente el stock entre las estaciones.

La produccion de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas, los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.· permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.-DEFINA EL CONCEPTO JIT Y EXPLIQUE AMPLIAMENTE COMO SE APLICA EN UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL (ENLISTE 3 REFERENCIAS QUE SUSTENTAN SU DESCRIPCIÓN).

El término JIT está formado por las iniciales de la expresión inglesa "Just in Time", que se traduce al español como: "Justo a Tiempo". Si preguntáramos el significado de esta expresión a alguna persona (no especialista), que ha escuchado hablar sobre el tema, podríamos oír su respuesta en el sentido de que es una técnica de producción por medio de la cual se reducen los inventarios, o a lo mejor, que esta técnica también reduce el desperdicio de insumos."Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.Nada de existencias de seguridad.Ningún tiempo de producción en exceso.Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.El camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está formado por 4 estrategias básicas que son:

(González, 1994).1.-

Administración de la calidad total (TQM) = cero defectos

2.- Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios

3.- Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas

4.- Procesos de mejoramiento continuo (PMC)= cero obsolescencias.

"El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo."

(Zalatán, 1994).

5.-DEFINA EL CONCEPTO TPS Y EXPLIQUE AMPLIAMENTE COMO SE APLICA EN UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL (ENLISTE 3 REFERENCIAS QUE SUSTENTAN SU DESCRIPCIÓN).

Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.El sistema distingue siete tipos de posible desperdicio:

DefectosExceso de producciónTransporteEsperasInventariosMovimientoProcesos innecesariosEl sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad.

Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como:

Lean Manufacturing (Fabricación Magra).

Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota:

Just In Time (Justo a Tiempo).

Kanban (Tarjeta, o ficha).

Muda (Desperdicio).

Heijunka (Suavizado de la producción).

Andon (Pizarra).

Poka-yoke (Protección contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka).

Jidoka (Automatización Inteligente).

Kaizen (Mejora Continua).

Las cuatro fases y momentos clave de la concepción del sistema Toyota en una perspectiva cronológica.

Fase I (1947-1950): Importación a la Industria Automotriz de las innovaciones técnico- organizativas heredadas de la experiencia textil.

En este período se realizan las primeras innovaciones que tienen por objeto introducir la "autonomización" en la industria automotriz; la casa Toyota no hace más que aprovechar el capital de conocimiento práctico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Estas innovaciones requieren de una organización y una adaptación de las plantas, así como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo.

Estas innovaciones, como ya hemos dicho, suscitan una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses.

Fase II: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la producción sin aumentar los efectivos. En el transcurso de este breve período se dan tres acontecimientos importantes.

1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de la quiebra.Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600 empleados.En 1950 se desencadena la guerra de Corea; la casa Toyota se encontraba restringiendo la producción debido a que había despedido a gran parte de su personal.Esta situación de gran demanda de productos por la guerra de Corea es lo que hace que se den grandes innovaciones, ya que la empresa se ve forzada a buscar los medios para realizar la producción sin tener que recurrir a la contratación de personal.

Fase III (Los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. El fundador de la casa Toyota confió a Ohno la siguiente reflexión: "lo ideal sería producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", Ohno encontrará una especie de primera realización en la observación del sistema de reabastecimiento de los supermercados, técnica que hasta el momento era de gran importancia para el sector comercial. La inteligencia de Ohno consistió en imaginar que podía trasplantar esta innovación a la producción. Podemos decir que en 1962 la mayoría de los establecimientos Toyota se encontraban funcionando bajo el método de Kan- Ban.

Fase IV: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas. De 1962 a después de 1973 el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos intermitentes. Hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japón enfrenta un período de crecimiento lento. Situación en la que el método Ohno realiza maravillas ya que desde su origen se concibió para enfrentar situaciones difíciles.

6.-DEFINA EL CONCEPTO FPS Y EXPLIQUE AMPLIAMENTE COMO SE APLICA EN UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL (ENLISTE 3 REFERENCIAS QUE SUSTENTAN SU DESCRIPCIÓN).

El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).Si quisiéramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podríamos hablar de eliminación de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metódico proceso de identificación y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfacción del cliente, como uno de los objetivos estratégicos del negocio.Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

a) la falta de cualificación del personalPara llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificación para un trabajo técnico. No empobreció pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. En plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionómicos del sistema, debe citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus últimas consecuencias.La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificación es el contrario al que se da actualmente en que la técnica, con la actual introducción de la informática en producción (máquinas de control numérico, células flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva división/especialización de tareas marcó una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y con ello también del pensamiento organizacional sobre el trabajo.

b) Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajoAl mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de fabricación en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de tareas en los mataderos. La introducción del trabajo en cadena resolvía varios problemas:En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller ("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que "racionalizaba" así tareas de planificación y preparación de instrucciones. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regulalos procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el número de jefes.

c) Simplificación de los problemas de remuneración:Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de remuneración e incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneración por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra realizada.

7.-DEFINA EL CONCEPTO DFT Y EXPLIQUE AMPLIAMENTE COMO SE APLICA EN UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL (ENLISTE 3 REFERENCIAS QUE SUSTENTAN SU DESCRIPCIÓN).

Tecnología del Flujo de Demanda.Patentado por JCIT internacional, (el instituto de la tecnología, inc.) la Tecnología de Flujo de la Demanda es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compañías fabricar los productos basados en demanda de cliente real en vez de confiar en pronósticos.

El acercamiento de la tecnología de Flujo de la demanda a la fabricación se basa matemáticamente, centrándose en respuesta, flexibilidad y la gerencia de activo eficaz.Permite que los fabricantes dominen sus mercados y que aumenten lo beneficioso acortando el proceso de fabricación y el tiempo de reacción a los clientes.

Eliminando la rigidez y por encima asociado a la fabricación horario-basada, las compañías de Flujo de la demanda benefician de una reducción dramática en mercancías acabadas en el inventario mientras que liberan encima de fondo de operaciones.

Demand Flow Technology (DFT) es una estrategia completa de negocios que se ajusta en una técnica de implantación muy particular, donde engloba todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos, para atender los requerimientos de los clientes.La tecnología del flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto a partir del tiempo que se pide el producto, hasta que se envía. Sus procedimientos sofisticados aseguran una mezcla ancha de productos están disponibles en una tarifa diaria flexible para resolver demanda de cliente.

8.- DEFINA EL CONCEPTO LEAN MANUFACTURING Y EXPLIQUE AMPLIAMENTE COMO SE APLICA EN UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL (ENLISTE 3 REFERENCIAS QUE SUSTENTAN SU DESCRIPCIÓN).

Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.

Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).Los principios clave del lean manufacturing son:Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen.

Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final.

La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación de esta metodología, basada en el sistema japonés del fabricante automovilístico Toyota, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta.

Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial récord de éxitos en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación, administración y gestión, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reducción de tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final del producto.

Estas ventajas competitivas permiten no sólo reducir costes sino también ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos más lentos, costes más altos o menor calidad.Mejoras continuasEl soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres áreas funcionales básicas: gestión, planificación y ejecución, y reducción de actividades sin valor añadido.En el área de gestión, esta metodología analiza todos los procesos y prácticas respecto a una serie de indicadores clave, y establece unos criterios fundamentales que sirven de punto de partida para medir las mejoras y progresos durante el proceso de implementación del Lean Manufacturing.En el área de planificación y ejecución, la fabricación comienza cuando el cliente hace el pedido.

Mediante el sistema Kanban de planificación y ejecución, se establece un flujo ordenado y automático de materiales, tanto en lo que se refiere a peticiones y aprovisionamientos como a cantidades, proveedores y lugares de destino, basándose en la demanda actual.Los proveedores también pueden formar parte del sistema gracias al desarrollo de portales web en los que pueden verificar los niveles de existencias y reponer ellos mismos el material en función de los niveles acordados.La posibilidad de replicar actividades repetitivas sin necesidad de emitir órdenes de trabajo para cada una de ellas o de establecer líneas de producción independientes para cada trabajo, son otras de las ventajas de este sistema que reduce los tiempos muertos entre cada etapa.Por último, el sistema Lean incide con especial interés en la reducción de actividades que no aportan valor añadido ”waste”.

Básicamente, esta metodología identifica siete tipos de waste:Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información…Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios.Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución.

Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.Mejoras operativas90% reducción de tiempos en el ciclo de trabajo50% incremento de la productividad80% reducción del inventario80% mejora de la calidad final75% reducción del espacio utilizadoPara eliminar o reducir el waste, existen una serie de técnicas que abarcan todas las áreas funcionales como: análisis de producción de la empresa, análisis de las actividades de valor, sistema de gestión de calidad total, mantenimiento totalmente productivo, análisis Kaizen de costes y fijación de precios, ingeniería y gestión del cambio y gestión de la documentación.

9.- ILUSTRE CON AYUDA DE UN MAPA MENTAL CONCEPTUAL QUE ES UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL, COMO ES SU ORGANIZACIÓN Y CUALES SON LOS ASPECTOS RELEVANTES DE CADA ELEMENTO DE LA ORGANIZACIÓN.

10.- ENLISTE 10 EMPRESAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL MEXICANA Y DESCRIBA AL MENOS 3 DE ELLAS.

1. MABE.

2. TELMEX.

3. COPAMEX.

4. JUMEX.

5. CFE

6. CEMEX

7. HERDEZ

8. PETROCEL TEMEX

9. BIMBO

10. MEXICANA

11. TELEVISA

12. TV AZTECA

MABE

HistoriaEn 1946 los señores Mabardi y Berrondo fundaron una pequeña empresa en la Ciudad de México donde se fabricaban bases para lámparas e importaban artículos varios. Un año después, con la unión de las dos primeras letras de ambos apellidos (Mabardi y Berrondo) dieron nombre a la que hoy en día es la empresa que todos tenemos en nuestra mente cuando alguien habla de línea blanca: mabe.

En 1976, inició la construcción de su primera planta fuera de la ciudad de México: Industrias Astral. Esta planta se encuentra ubicada en la ciudad de Querétaro, México, y por primera vez, se exportan productos a nuestros vecinos: los Estados Unidos.Para la década de los 80’s ya se encuentra presente en la mayoría de los hogares de México, y anticipándose a las oportunidades y amenazas que podría traer hacia su mercado la firma del TLC, Mabe estableció alianzas a nivel nacional e internacional. En ese año se asoció con General Electric, compañía norteamericana, quien actualmente es una de las empresas líderes a nivel mundial en la comercialización de electrodomésticos.

Como resultado de la alianza entre Mabe y GE, en 1989 se construyó en la ciudad de San Luis Potosí, México, una planta de estufas a gas, que en sus inicios fue llamada Leiser. Hoy en día esta planta es líder en exportación de estufas a gas y eléctricas para el mercado más competido del mundo: Estados Unidos de Norteamérica.En el año 2003 Mabe adquiere dos compañías Brasileñas para entrar a ese mercado fabricando localmente ya como Mabe Brasil, estufas, refrigeradores y lavadoras. Finalmente en el año 2005 continuando con su expansión Mabe adquiere a CAMCO, la compañía Canadiense más importante en la fabricación de electrodomésticos iniciando en este 2006 como Mabe Canadá, y con las marcas Moffat; Hotpoint y GE.

Actualmente Mabe cuenta con 8 centros de distribución Nacionales, y con la red de servicio más grande de Latinoamérica, para atender las necesidades y quejas del usuario final. Además de las 9 plantas productivas ubicadas en Monterrey, Saltillo, San Luis Potosí, Querétaro, Celaya y Distrito Federal.

PERFIL MABE

Nuestra gran empresa continental tiene más de medio siglo de haber nacido. Desde entonces, nuestro proyecto no ha dejado de evolucionar. En el camino hemos ganado en innovación, diseño y respeto al medio ambiente.

Y es que Mabe sintetiza las ventajas de haberse sabido adaptar a un mundo en constante cambio.A través de nuestras marcas y productos estamos presentes en miles de hogares alrededor del mundo.Con ello cumplimos uno de nuestros principales propósitos: acercarnos a cuantas familias sean posibles con el objeto de hacerles la vida más fácil.

CULTURA MABE

Mabe es una manera de hacer las cosas.

Si bien es cierto que Mabe es una organización con presencia continental y, por ende, multicultural, las labores cotidianas de cada uno de sus colaboradores parten de la misma misión: procurar el bienestar y plena satisfacción de millones de familias que han depositado su confianza en la compañía.Hay un solo Mabe. Un conjunto de creencias, sólidamente cimentadas con una fuerte visión, definen los rasgos de lo que el mundo Mabe es en el presente.

GENTE MABE

El protagonista de mabe es su gente. Son todas y cada una de las experiencias que acumulan los colaboradores las que le dan personalidad y carácter a la organización. De ahí que la empresa haga un esfuerzo constante porque sus trabajadores laboren en condiciones dignas y con seguridad.Nada define mejor a mabe que el constante proceso de evolución, adaptación y cambio de su personal. Esto, aunado a un espíritu de dinamismo y cercanía es lo que le otorga vitalidad a la empresa. Y es que, a final de cuentas, una organización es vida y su corazón es la gente.

IDENTIDAD CORPORATIVA

La imagen de una organización habla por ella. Expresa el carácter y la personalidad de una empresa, su manera de ser, es de alguna manera, una carta de presentación.En el 2004 Mabe decide realizar un cambio en su identidad corporativa. El objetivo, adaptar la imagen de la empresa a los nuevos tiempos y expresar el dinamismo y vitalidad de una empresa multicultural con presencia continental.

TELMEX

Giro de la empresa: telefonía y comunicacionesMisiónSer un grupo líder en telecomunicaciones, proporcionando a nuestros Clientes soluciones integrales de gran valor, innovadoras y de clase mundial, a través del desarrollo humano y de la aplicación de tecnología de punta.VisiónAlcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial.ValoresNuestros valores apoyan nuestra misión y son aquellas cualidades que nos distinguen y orientan:TrabajoCrecimientoResponsabilidad SocialAusteridadServicios que ofrece:

Telmex y sus subsidiarias ofrecen un amplio rango de servicios avanzados de telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales para clientes de la pequeña y mediana empresa, así como para grandes corporativos internacionales, gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un alto e ininterrumpido nivel de crecimiento en los servicios que ofrece.Breve reseñaTelmex es la compañía líder de telecomunicaciones en América Latina, con operaciones en México, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Perú y Estados Unidos.

Ha realizado inversiones sin precedente por unos 29 mil millones de dólares durante el periodo 1990-2005, para asegurar el crecimiento y la modernización de su infraestructura, desarrollando así una plataforma tecnológica 100% digital que opera una de las redes de fibra óptica más avanzadas a nivel mundial y que incluye conexiones vía cable submarino con 39 países.Trabajo, crecimiento, competitividad y responsabilidad social, son los valores fundamentales de TELMEX que orientan sus recursos tecnológicos, humanos y financieros para consolidar su liderazgo y expandir la penetración de sus servicios de telecomunicaciones en todos los mercados, y mantenerse así como una de las empresas de más rápido y mayor crecimiento a nivel mundial.Telmex es una empresa de clase mundial:

1.- Por Que Invierte En Infraestructura

2.- Utiliza Tecnología De Punta

3.- Por La Cobertura Que Tiene En El País Y Otros Países A Nivel Mundial

4.- Por Que Cuenta Con Una Fundación

5.- Por Que Es Competitiva

6.- Por Que Busca Innovar

COPAMEX

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL MEXICANA

¿Por qué se considera empresa mexicana mundial?COPAMEX es uno de los mayores fabricantes de productos de papel en México y Centroamérica, fundada en 1928, nuestra empresa se ha consolidado a través del tiempo como uno de las principales productoras de papel participando actualmente en los cuatro segmentos de la industria; Escritura e Impresión, Papeles Especiales, Empaques e Higiénicos.Actualmente produce y comercializa una gran diversidad de tipos de papel para todos los usos y necesidades convirtiéndose con ello en la mayor productora en México.Nuestra calidad, competitividad y variedad de productos nos ha colocado como uno de los líderes más importantes a nivel nacional. Con base en una tecnología eficiente, COPAMEX juega en la actualidad un rol preponderante en la industria papelera de nuestro país.COPAMEX es una empresa integrada verticalmente, lo que le garantiza el abasto de materiales específicos para producir papeles con la mejor calidad y funcionalidad.

Desde hace muchos años nuestros productos son parte de la vida diaria. De seguro usted los ha utilizado; tal vez en alguna hoja de papel en la oficina, en el empaque de algún producto o quizá el papel rojo brillante que tiene aquel delicioso panqué. Copamex está presente en cada rincón y en la vida de millones de personas.Copamex es uno de los principales grupos industriales de México y puede asegurarse que hay pocos hogares o empresas en los que no se encuentre presente. Este alto nivel de presencia y éxito son resultados de más de 80 años de integridad, dedicación a la calidad y esfuerzo.

Copamex ha sabido integrar tradición con liderazgo; y partiendo de orígenes modestos se ha convertido en uno de los primeros productores de papel en México.Hoy en día, Copamex produce papeles para escritura e impresión, papeles especiales, papel kraft para empaque, cajas de cartón corrugado, pañales para bebé, químicos derivados de la madera y brinda servicios integrales de reciclado.VisiónProporcionar productos y servicios utilizando tecnología adecuada en términos competitivos que nos permitan acceder a los mercados nacionales e internacionales con crecimiento y rentabilidad, apoyados en una estructura organizacional ágil y flexible, que cuente en todo momento con la capacitación y desarrollo necesarios para fomentar una cultura de trabajo permanente y una imagen positiva hacia nosotros mismos y la comunidad en la que nos desarrollamos.MisiónCopamex tiene como misión desarrollar, producir, transformar y comercializar productos de papel, así como todos aquellos productos y servicios complementarios que nos permiten mejorar nuestra posición competitiva, tanto en el mercado nacional como internacional. Satisfaciendo las expectativas de rentabilidad de nuestros accionistas Ofreciendo productos con altos estándares de calidad y que agreguen valor para nuestros clientes Desarrollando permanentemente a nuestros proveedores para darle sinergismo a la cadena productiva Manteniendo para nuestro personal, una continua calidad de vida en el trabajo Contribuyendo a mejorar el ambiente ecológico y social de nuestro entornoValores Convencidos de que la calidad de la persona es la que hace la calidad en los resultados, en Copamex seleccionamos a las personas mas adecuadas para cada puesto y las apoyamos en su desarrollo integral. Un clima laboral sano y armonioso, así como el reconocimiento al desempeño sobresaliente de las personas, alienta a todo el equipo Copamex al logro de metas cada vez mas altas.En Copamex brindamos a nuestro personal un ambiente de trabajo seguro y con alta calidad de vida.

Para el logro de los anteriores preceptos.

PRODUCTOS

Papeles especiales clasificados en diversas líneas de productos para gran variedad de usos.Ponemos a disposición nuestras líneas de productos:Ø GlassineØ AntigrasaØ Antiadherente (Release)Ø MédicoØ RecubiertosØ Base de LaminaciónØ EspecialidadesTambién clasificados de acuerdo a su uso final:Ø Papel para HornearØ Papel para EtiquetasØ Envoltura de AlimentosØ Envoltura de MantequillaØ Papel para CocciónØ Contenedor de CarneØ Esterilización (uso médico)Ø Empaque ProtectorØ Empaque Flexible.

11.- ENLISTE 10 LEYES, REGLAMENTOS, NORMAS, POLITICAS, ETC. QUE PUEDAN REPRESENTAR LAS BASES LEGALES Y NORMATIVAS DE UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL.

ISO

La Organización Internacional para la Estandarización o International Organization for Standardization , que nace después de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.Es una organización internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON's) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio de información y contribuir con unos estándares comunes para el desarrollo y transferencia de tecnologías.TLCUn tratado de libre comercio (TLC) consiste en un acuerdo comercial regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios entre los países participantes. Básicamente, consiste en la eliminación o rebaja sustancial de los aranceles para los bienes entre las partes, y acuerdos en materia de servicios.

Este acuerdo se rige por las reglas de la Organización Mundial del Comercio (OMC) o por mutuo acuerdo entre los países participantes.

Un TLC no necesariamente conlleva una integración económica, social y política regional, como es el caso de la Unión Europea, la Comunidad Andina, el Mercosur y la Comunidad Sudamericana de Naciones. Si bien estos se crearon para fomentar el intercambio comercial, también incluyeron cláusulas de política fiscal y presupuestario, así como el movimiento de personas y organismos políticos comunes, elementos ausentes en un TLC.Históricamente el primer TLC fue el Tratado franco-británico de libre comercio) (o Tratado de Cobden-Chevalier) firmado en 1860 y que introduce también la cláusula de nación más favorecida.IECLa Comisión Electrotécnica Internacional (CEI o IEC, por sus siglas del idioma inglés International Electrotechnical Commission) es una organización de normalización en los campos eléctrico, electrónico y tecnologías relacionadas. Numerosas normas se desarrollan conjuntamente con la ISO (normas ISO/IEC).

La CEI, fundada en 1904 durante el Congreso Eléctrico Internacional de San Luis (EEUU), y cuyo primer presidente fue Lord Kelvin, tenía su sede en Londres hasta que en 1948 se trasladó a Ginebra. Integrada por los organismos nacionales de normalización, en las áreas indicadas, de los países miembros, en 2003 pertenecían a la CEI más de 60 países.

A la CEI se le debe el desarrollo y difusión de los estándares para algunas unidades de medida, particularmente el gauss, hercio y weber; así como la primera propuesta de un sistema de unidades estándar, el sistema Giorgi, que con el tiempo se convertiría en el sistema internacional de unidades.En 1938, el organismo publicó el primer diccionario internacional (International Electrotechnical Vocabulary) con el propósito de unificar la terminología eléctrica, esfuerzo que se ha mantenido durante el transcurso del tiempo, siendo el Vocabulario Electrotécnico Internacional un importante referente para las empresas del sector.

LEY GENERAL DEL EQUILIBRIO ECOLÓGICO Y LA PROTECCIÓN AL AMBIENTE (LGEEPA).

La presente Ley es reglamentaria de las disposiciones de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos que se refieren a la preservación y restauración del equilibrio ecológico, así como a la protección al ambiente, en el territorio nacional y las zonas sobre las que la nación ejerce su soberanía y jurisdicción.MERCOSUREl Mercado Común del Sur o Mercosur (en portugués Mercado Comum do Sul, Mercosul) es un bloque comercial cuyos propósitos son promover el libre intercambio y movimiento de bienes, personas y capital entre los países que lo integran, y avanzar a una mayor integración política y cultural entre sus países miembros y asociados.Sus estados miembros son Argentina, Brasil, Paraguay, y Uruguay. Venezuela firmó su adhesión el 17 de junio de 2006. Su estatus dentro del bloque no es claro: no ejerce los derechos propios de un estado miembro pleno pero está claro que es más que un mero estado asociado. Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador y Perú tienen estatus de estado asociado.

LEY DE COMERCIO EXTERIOR

Aranceles y medidas de regulación y restricción no arancelarias del Comercio ExteriorCapitulo IAranceles

Artículo 12.- Para efectos de esta Ley, los aranceles son las cuotas de las tarifas de los impuestos generales de exportación e importación, los cuales podrán ser:I. Ad-valorem, cuando se expresen en términos porcentuales del valor en aduana de la mercancía.II. Específicos, cuando se expresen en términos monetarios por unidad de medida, yIII. Mixtos, cuando se trate de la combinación de los dos anteriores.

Artículo 13.- Los aranceles a que se refiere el artículo anterior podrán adoptar las siguientes modalidades:I. Arancel-cupo, cuando se establezca un nivel arancelario para cierta cantidad o valor de mercancías exportadas o importadas, y una tasa diferente a las exportaciones o importaciones de esas mercancías que excedan dicho monto;II. Arancel estacional, cuando se establezcan niveles arancelarios distintos para diferentes períodos del año, yIII. Las demás que señale el Ejecutivo Federal.

Artículo 14.- Podrán establecerse aranceles diferentes a los generales previstos en las tarifas de los impuestos generales de exportación e importación cuando así lo establezcan tratados o convenios comerciales internacionales de los que México sea parte.OHSAS 18001Es un estándar internacional que detalla las exigencias relacionadas a los sistemas de higiene y seguridad con el fin de facilitar a las organizaciones un efectivo control de riesgos y desempeño. OHSAS 18001 es aplicable a cualquier organización o negocio.La certificación OHSAS asegura que la empresa tiene control y conocimiento sobre todos los riesgos relevantes que resultan de operaciones normales y escenarios anormales. Se orienta hacia la administración de Higiene y Seguridad Ocupacional así como también los procesos de mejora continua que la organización debe desarrollar para así proporcionar una garantía de conformidad de acuerdo a su políticas de Higiene & Seguridad Ocupacional.La certificación de OHSAS 18001 (Occupational Health & Safety Management Systems) a través de UL de México le permitirá demostrar el compromiso que su organización se ha impuesto con respecto al desempeño de Higiene y Seguridad Ocupacional en todos los niveles; clientes, empleados y accionistas por igual. Esto se logra a través del control y el manejo efectivo de los riesgos potenciales sin descuidar la mejora continua orientada hacia sus actividades, productos y servicios.

ECO-LABELMientras que la certificación EN/ISO 14001 se concentra en el comportamiento ambiental de los procesos de producción de alguna organización; el Eco-label, se refiere a etiquetas que enmarcan características ambientales de productos y servicios específicos. Los productos que llevan la etiqueta ecológica han sido previamente verificados por autoridades correspondientes y garantizan el cumplimiento de criterios estrictos relativos al medio ambiente y a las prestaciones del producto. En la UE existen tres tipos:· Eco-labels nacionales· Eco-label de la UE·

Etiquetas específicas por producto EL EMBALAJE DE EXPORTACION NORMAS Y STANDARDS DE LA UNION EUROPEA

StandardsEN 13427:2004 Embalaje – requisitos para embalaje y residuosEN 13428:2004 Embalaje – requisitos de produccion y composiciónEN 13429:2004 Emabalage – re-utilisaciónEN 13430:2004 – requisitos para metrail reciclableEN 13431:2004 – requisitos para embalage recicable en forma de enérgia

CÓDIGOS DE CONDUCTA EMPRESARIAL. ¿Qué son?Un código empresarial de conducta es un documento que describe los derechos y estándares básicos que la empresa se compromete a cumplir en relación a los/as trabajadores y trabajadoras, la comunidad y el medio ambiente.AntecedentesA comienzos de los años noventa, las empresas dedicadas a la comercialización o manufactura de artículos de marca fabricados internacionalmente a través de subcontratación, comenzaron a elaborar y adoptar códigos de conducta sobre las prácticas laborales que debían aplicarse a sus subcontratistas y proveedores.Esos códigos de práctica laboral internacional, adoptados por las empresas de manera unilateral, son elaborados y adoptados por empresas individuales.

La mayoría de las empresas hizo caso omiso de las normas establecidas y optó por crear las propias, con para aplicarlas indistintamente a unos países u otros.Su eficaciaLa eficacia de un código de conducta depende fundamentalmente de su credibilidad, es decir, de la medida en la que la industria, los sindicatos, los consumidores y los gobiernos lo tienen en cuenta. La credibilidad, a su vez, depende de la supervisión, la aplicación y la transparencia.Propuesta sindical: los Acuerdos MarcoLa propuesta del movimiento sindical es suscribir Acuerdos Marco es decir un Código de Conducta en base al propuesto por la CIOSL y las Federaciones Sindicales Internacionales que se negocia entre la organización sindical y la empresa.Nuestro paradigma es el propuesto por la CIOSL/FSI, señalando que algunas Federaciones Sindicales Internacionales han elaborado Códigos Específicos para las ramas a las que representan.